-
О НАУФОРСтандартыИнформационные материалыАттестация и обучение
Светлана Ле Галль (Вестник НАУФОР №11 2012)
14.12.2012
Светлана Ле Галль, глава Департамента Wealth Management компании GHP GROUP
"РАСТИ В РОССИИ" Интервью.
На Западе модель частного банка переживает кризис; но в России она имеет шанс укорениться и вырасти
Глава Департамента Wealth Management компании GHP GROUP Светлана Ле Галль рассказывает главному редактору журнала "Вестник НАУФОР" Ирине Слюсаревой, почему компания стремится стать мостом и по каким причинам в ней не приветствуется нездоровая конкуренция.
- Ваша компания сейчас стала называться GHP GROUP, и, как следует из расшифровки на сайте, аббревиатура имеет в своем составе слово "generation". О каких поколениях идет речь? На сколько поколений вы собираетесь работать и зарабатывать для них?
- GHP GROUP названа так по заглавным буквам имен акционеров - Garber Hannam Partners GROUP. Generations. Honour. Prosperity - это наш слоган - Поколения. Честь. Процветание.
Generations - речь идет не столько о нас, сколько о наших клиентах, о семейной преемственности, передаче благосостояния из одних рук в другие, передаче бизнеса.
Известно, что за три поколения бизнес уходит из рук наследников, каждое следующее поколение его уменьшает. Россия же характерна тем, что капитал у нас довольно молодой, средний возраст творца капитала у нас сейчас порядка 49 лет. В Англии это порядка 80 лет или чуть меньше, в Америке многие отцы-создатели вообще уже ушли из жизни. В России основные создатели капитала пока еще не отошли от дел. Но все равно у них тоже обязательно возникнет проблема передачи бизнеса своим детям. Сейчас в России в бизнесе родителей участвуют около 8% детей. Это ничтожно малая цифра. В Индии это порядка 60%, в Америке - порядка 30%. В России, получается, передать бизнес практически некому. И у людей, которые 10-15-20 лет создавали свое состояние, сейчас реальная проблема - как все же передать бизнес детям, а если не детям, то кому? То есть проблема поколений в России имеет множество аспектов. Для нас как компании она заключается не только в том, на сколько поколений наших клиентов мы будем работать, но и в том, как помочь им структурировать бизнес таким образом, чтобы он все-таки сохранялся из поколения в поколение.
Компания GHP, как известно, выросла из компании Fleming Family & Partners. Это семейный бизнес, он существует давно (компания "Robert Fleming Holdings" основана Робертом Флемингом в 1873 году), и семья Флеминг до сих пор участвует в управлении бизнесом. То есть тема преемственности поколений нам близка и знакома.
- Получается, что в России для передачи бизнеса существуют две стратегии - пассивная, когда бизнес просто передается наследникам с наименьшими потерями…
- …Никто не хочет просто передавать. Бизнес - это серьезное дело, управлению им надо учиться, иметь серьезную квалификацию. Бывает так, что молодой человек ведет свободный, достаточно рассеянный образ жизни, не привык больше трех часов находиться на одном месте, а потом старшие члены семьи ему вдруг говорят: давай оставляй все эти привычки, начинай работать. Таких молодых людей мы берем на стажировки - как правило, летом у нас работают два-три стажера.
Причем трудятся они бесплатно, на общих основаниях, делают всякую черную работу и страшно при этом благодарны работодателю. Может быть поставлена другая задача - заинтересовать потенциального наследника, создать для него какой-то бизнес рядом с основным.
Ну а если уж совсем никак не получается приспособить подрастающее поколение к делу, то приходится структурировать бизнес таким образом, чтобы дети все-таки могли пользоваться частью состояния, но на определенных условиях. В основном это делается через трасты. И опять же - надо им объяснить, зачем это делается и каким образом.
- А вы на стажировку только наследников берете?
- Конечно, нет. У человека, который к нам приходит, все равно должно быть базовое образование и определенные способности. Например, пару лет он должен проработать помощником аналитика, заниматься базами данных и прочим.
- Получается, у вас не только структурирование бизнеса, но и практическое обучение?
- Конечно. Таким образом, мы создаем и отношения с клиентами: многие из них нам благодарны за такого рода помощь. Возникают самые разные вопросы: например, ребенок учится в Швейцарии, и ему необходимо найти там стажировку по его профилю. Хорошие места стажировки ограниченны, их трудно найти. Мы можем помочь грамотно подойти к работодателю, составить CV, как-то сопроводить молодого человека, чтобы он получил хорошее место. Это даже не дополнительная услуга, это уровень личных отношений с клиентами.
- В социологии есть термин "человеческий капитал": это когда происходит некое накопление отношений, контактов, и доказано, что у капитала подобного рода такие же большие возможности воздействия, как у капитала финансового.
- Безусловно, это бесценно.
Как компания, которая стремится вырасти в России и укорениться здесь, мы должны выращивать свое поколение клиентов. Мы такую цель специально не ставим, но так оно получается. Такое общение - личное, а не просто формальное и деловое - у нас происходит не только с клиентами, обладающими крупным частным капиталом. Мы, например, проводим обучающие семинары для сотрудников наших банков-агентов, работающих с малым и частным бизнесом, а также занятых в ритейловых продажах.
Мы хотим укорениться в России, расти и развиваться на этой почве, а значит, нам нужно обрасти семьей. Поэтому мы используем такой подход.
- Можно ли считать, что вы фокусируетесь именно на Россию или именно на развивающиеся рынки? И почему?
- Фокус у нашей компании на Россию, потому что здесь, в странах бывшего Советского Союза, мы родились и живем. Мы на этом рынке работаем, знаем, как он развивался, и можем как нельзя лучше оценить его качества, его хорошие и плохие стороны. А на развивающиеся рынки фокус появился исторически: Флеминги традиционно были сильны в Азии, но затем пришло поколение, которое стало от этого бизнеса отходить. Отсюда и возникла необходимость выкупа российской части бизнеса. То есть это не так чтобы вдруг компания сориентировалась на страны Азии и зарождающиеся рынки, - мы от этого фокуса не уходили никогда. Просто сейчас ориентация на Россию стала более четкой. Мы представляем (или хотим представлять) мост как для российских, так и для зарубежных наших партнеров и инвесторов. Для российских клиентов мы - окно на рынки извне, а для клиентов извне становимся окном в Россию. И те, и другие клиенты понимают риски зарождающихся рынков капитала - их политические, экономические, структурные особенности. В то же время они понимают и возможности, которые открывают эти рынки.
- Сейчас у российского рынка не самый лучший период. Как обстоит дело: все равно остаются в силе ожидания, что более рискованный рынок должен давать больше доходности, даже на этом отрезке?
- Да, это действительно так. Но рынок до сих пор остается очень узким, очень маленьким. Все его участники известны. Рынок очень сильно движется внешними потоками - пришли деньги, ушли деньги.
Мы всегда очень сильно зависели (и зависим сейчас) именно от инвестиционного потока. Пошла в крупных зарубежных инвестиционных компаниях аллокация на Россию - они пришли и купили "голубые фишки"; не пошла аллокация - все стоит на месте. После появления ETF мало кто продолжает обращать внимание на фундаментальные факторы, на экономические характеристики и особенности структуры ВВП. До сих пор большинство даже квалифицированных иностранных инвесторов считает, что Россия - это нефть и только. Но реально нефть уже многие годы составляет лишь 10% отечественного ВВП; 20% давно составляет потребительский сектор, то есть в плане экономики мы движемся в сторону гетерогенной структуры. В зарубежном сообществе этого никто толком не знает, и с нашей стороны не производится целенаправленной работы на то, чтобы это донести. То есть у России четкая проблема с собственным маркетированием. Но это уж такая у нас политическая ментальность. Неплохо бы нашему правительству организовать хороший пиар-процесс, чтобы доносить до широкой публики то, что здесь происходит положительного. Сейчас, например, в стране имеет место общий рост благосостояния, а на Западе этого никто толком не видит, - по привычке поминают "ЮКОС", по привычке называют "Газпром" министерством.
Я на рынке с 1998 года. На моих глазах всего за каких-то 10-12 лет произошли колоссальные изменения и структурные преобразования, которые не под силу и развитым государствам европейского пространства. Реформа энергетического комплекса, создание независимого рынка сбыта; изменения в области телекоммуникаций, появление независимых операторов. В начале 2000-х никто не мог поверить, что будут отменены ограничения на торговлю акциями Газпрома, иностранцы не могли покупать локальные акции и так далее.
Или, например, реформа банковского сектора: местные банки теперь составляют конкуренцию иностранным, люди предпочитают хранить деньги в Сбербанке. Ведь десять лет назад акции Сбербанка практически не существовали. А теперь, после серии приватизаций, он стал поистине народным банком, и западные аналитики теперь уже его ставят в пример как один из наиболее надежных и прозрачных институтов. Под эти и другие мероприятия надо же было подвести законодательную базу, ввести международные стандарты отчетности, автоматизировать процессы, открыть доступы и т.д. Иными словами, произошли нереальные вещи! И они произошли в колоссально сжатые сроки.
В Азии, кстати, нашу специфику понимают лучше. Я только что приехала из Японии, где встречалась с инвесторами из японских банков. Вот у них возникает гораздо меньше сомнений по поводу перспектив России, даже несмотря на вопросы политической стабильности.
В историческом масштабе 10-20 лет - мизерный срок. Развитие фондового рынка в нашей стране вообще шло семимильными шагами. У нас сейчас существует профессиональный, хороший, автоматизированный рынок мгновенной торговли. А я еще помню, как мы заключали сделки с поставкой плюс три и плюс пять дней. Тогда сделки подтверждались по факсу, ADR торговались с сумасшедшей премией к локальным акциям, одни ценные бумаги были разрешены к торгам, а другие - нет. И всего лишь через десять лет, пожалуйста - можно торговать в разных валютах, ценообразование прозрачное, российский депозитарий абсолютно нормально воспринимается иностранными участниками и так далее.
Хорошо бы все и дальше продвигалось такими же темпами, чтобы в России было создано открытое мировое рыночное пространство, и сюда пришел реальный денежный поток. Сейчас денежный поток из тех же азиатских стран не может прийти напрямую на внутренний российский рынок - нет пока такой законодательной возможности. Но если все нововведения и законы, реально принятые, будут технически исполняться, то уже в этом году мы можем увидеть на рынке совершенно другую ситуацию.
Наша комиссия по ценным бумагам (ФСФР) замечательно выполняет свои функции. По моему мнению, она гораздо эффективнее, чем та же самая швейцарская комиссия по ценным бумагам, которая сейчас уж слишком поглощена регулированием, и на том биржевом пространстве становится сложно проводить сделки с максимальной выгодой для клиента. У швейцарского регулятора все больше и больше желания вмешиваться в рыночные процессы, но они должны оставаться все-таки рыночными. А регулятор должен осуществлять свою функцию контроля честности исполнения сделок и обеспечения исполнения этих сделок, но не вмешиваться в сам процесс торгов.
- Но есть еще вопросы пруденциального надзора, оценки финансовой устойчивости.
- Пруденциальное регулирование как раз и относится к вопросу обеспечения исполнения сделок и обязательств финансовыми посредниками. Именно на это и направлены Базельские соглашения, которые, по сути, представляют собой международную систему оценки рисков ликвидности, стандартов и мониторинга, способствующей повышению устойчивости банков и банковских систем. Проверка финансовых посредников на соответствие Базельским стандартам и есть основная функция регулятора
- Сейчас обсуждается возможность передачи функций ФСФР Центральному банку. Как вы к этому относитесь?
- Каждый должен заниматься своим делом. Проблема Евросоюза как раз в том, что он создавался без регулятора, то есть ЕЦБ выполняет функции и регулятора, и резервной базы. Не стоило бы нам двигаться в этом направлении. ЦБР прекрасно справляется с задачей организации денежных потоков и стабилизации валютного пространства. ФСФР определяет рамки взаимодействия профессиональных участников этого пространства и осуществляет надзор над соответствием финансовых посредников принятым стандартам. Эти две деятельности дополняют друг друга и не порождают ни синергии, ни конфликта.
- Но базельские нормативы - банковские, вот в чем проблема. Подходят ли они брокерам?
- Брокер такой же финансовый посредник, как и банк. И тот, и другой входит в сделку с финансовым активом, который изменяется в цене, при этом у посредника возникает определенное обязательство перед продавцом или покупателем этого актива. Сильное изменение в стоимости актива (пока он находится на балансе посредника) может привести к неисполнению им своих обязательств, если у него недостаточно других средств для покрытия этих обязательств. В отличие от брокера, банк должен обеспечивать кредитование, а значит, неминуемо нести риск невозврата выданных кредитов. Изначально смысл первых нормативов Базеля был в том, чтобы не регулировать напрямую, а дать профессиональному сообществу ориентиры для установки внутренних нормативных ограничений, в рамках которых все и действовали бы. Это делалось для того как раз, чтобы не иметь прямого регулирования. Другое дело, что сейчас на Западе требования к финансовым посредникам настолько ужесточаются, что из опасения не справиться с нормативами они перестают выполнять ряд своих прямых функций. Но в России пока не заметно какого-либо негативного влияния от перенимания западных процедур.
- В общем и целом вы ощущаете российскую среду как в целом благоприятную, растущую и достаточно перспективную?
- Не хотелось бы говорить, что все очень здорово и никаких перекосов нет. Конечно, они есть, но в целом среда потихоньку выравнивается. Вопрос только в том, сколько на это потребуется времени. Может быть, поколение, может быть, два. Важен вектор, который заложен, а не периодические отклонения от него. Если прогресс наблюдается из года в год, то это уже неплохо. В нашем рыночном пространстве в итоге выживает тот, кто честно себя ведет по отношению к клиенту.
Например, в Европе из года в год я вижу только ухудшения. Крупные компании становятся похожи на какие-то заскорузлые министерства советского образца. Тогда как в России в частных компаниях сотрудникам дается полная свобода, при всей внешней дисциплине и иерархии.
Нашу компанию, например, я воспринимаю как некую футбольную команду, где есть определенные лидеры, а руководство ставит определенные задачи. И если ты не выполняешь задачу, то просто не попадаешь в следующий отборочный тур. Каждый находится на своем участке поля, это место четко определено, но на своем участке каждый может проявить себя наиболее достойным образом. Так и раскрывается человеческий потенциал. У нас возбраняется нездоровая конкуренции между сотрудниками, зато помощь коллегам и вклад в общее дело оценивается на одном уровне с выполнением персональных задач. Совместная работа образует высокий уровень синергии. Причем как на уровне управляющих, так и на уровне клиентских менеджеров и во взаимодействии с другими отделами. У нас радуются успеху коллеги как своему собственному.
- Вы можете выделить основные категории ваших клиентов?
- Уже просто клиент-мужчина и клиент-женщина - это две совершенно разные категории. Они могут быть одного возраста, владельцами примерно одинакового бизнеса, но совершенно не совпадать по психологическим характеристикам и требованиям к капиталу.
В принципе, наши клиенты - люди с высоким достатком, у них уже "все есть". Наша задача - найти то, о чем они еще не подумали. В конце концов, состоятельные люди все равно в какой-то момент упираются в ситуацию, когда им приходится отдавать часть бизнеса, часть капитала в чье-то управление, потому что самому заниматься таким объемом операций просто нереально.
И наша задача в том, чтобы клиенту хотелось доверять именно нам. Моя карьера началась в Европе. Когда я закончила магистратуру в Париже и начала работать в Швейцарии, то еще застала старую швейцарскую гвардию частных банкиров, которая сейчас практически уже ушла. Когда я общалась с моими более опытными коллегами, они уже тогда говорили, что private banking начинает перерождаться. Я же не могла понять, о чем они говорят.
Ведь что такое private banking? На Западе любая семья с достатком имеет семейного адвоката и семейного доктора. Частный банкир находится на том же уровне. Из этого бизнеса вырастали семейные офисы, которые затем становились мультисемейными. Но азиатский кризис подкосил очень многих. Молодое поколение клиентов, увидев, как много денег потеряли частные банкиры, стало диверсифицировать свои вложения между многими банками. Private banking тоже перестал фокусироваться на небольшом количестве клиентов. В этой сфере начался бум, количество клиентов увеличивалось, они мигрировали из одного банка в другой. Единственное, что держало private-банкиров - это секретность, но ничего большего, чем любой коммерческий банк, они предложить уже не могли.
Примерно такая же волна после 2000 года прошла в России. Но подход нашей компании строится по старинке - вести отношения так, чтоб быть рядом с клиентом от "крестин" до "похорон".
- То есть GHP GROUP выстраивает бизнес в традициях классического private banking?
- Да, при этом не будучи банком. То есть мы не предоставляем банковских услуг сами, но работаем с банками-партнерами, и условия этих банков для клиентов GHP лучше, чем для обычных клиентов этого банка. Таким образом, клиенты не несут наших корпоративных рисков, держат деньги в солидном банковском учреждении, а мы предоставляем весь остальной комплекс услуг, которые предоставляет хороший классический частный банкир.
- Как вы оцениваете ход российской пенсионной реформы?
- Это болезненный и трудный вопрос.
Вот образовались пенсионные активы, за которые раньше все боролись, ожидая, что со временем они образуют достаточный поток денег. Но сейчас управляющие компании не хотят брать эти активы, потому что на их инвестирование существуют очень строгие нормативные ограничения.
В общем, я бы не сказала, что эта реформа в настоящий момент проходит успешно. Разобраться в ней, не будучи специалистом, довольно сложно. Поэтому для себя мы этот вопрос отложили в сторону. С любым товаром, с любой услугой надо приходить тогда, когда для нее уже готова почва, иначе ничего не вырастет.
- По каким соображениям вам сейчас понадобилось заканчивать бизнес-школу IMD - будучи уже сложившимся профессионалом и занимая высокую позицию?
- Я эту школу еще не закончила, продолжаю учиться.
Мир развивается, он не стоит на месте совершенно. И это касается не только рыночных инструментов. В моей группе работают 24 человека, и все они обладают колоссальными лидерскими качествами. Как же сделать их неким единым ядром, которое будет двигаться в одном направлении и полетит далеко, а не разобьется на разнонаправленные частицы? IMD как раз фокусируется на выращивании лидеров-управленцев в современных условиях.
Известно, что спортсмен может поставить рекорд только при соблюдении определенных условий, когда пик его физической формы совпадает с пиком психологической нагрузки, своего рода стрессом.
Школа IMD рассматривает подобные возможности в применении к бизнесу. Здесь очень много общего со спортом. Можно собрать команду звезд и проиграть все чемпионаты, потому что звезды не смогут играть слаженно.
Точно так же и в нашем деле - можно нанять звездных управляющих, сейлзов, а потом показать никакой результат. Или вообще все развалить.
А как сделать так, чтобы команда показала результат? И показывала потом его из года в год при любых условиях рынка? В финансовом мире, особенно на растущих рынках, оторваться от реальности можно легко и быстро. Программы, которым нас обучают, помогают масштабировать проблемы, учитывать разную ментальность, продвигать свою точку зрения и учитывать чужие характеристики. Эта выучка помогает сплотить людей с яркими лидерскими качествами в единую, очень эффективную команду.
