Екатерина Санникова (Вестник НАУФОР №6 2016)

15.07.2016

ВХОЖДЕНИЕ В ФИНТЕХ

Глубокое понимание собственных клиентов позволяет предоставлять им софт, максимально сориентированный на их потребности

- Мы работаем только на Дойче Банк, делаем продукты только для него.

Центр технологических разработок инвестиционного банка работает таким образом: есть внутренние продукты, которые производятся внутри самого блока, и есть продукты, которые поставляются компаниями-партнерами (вендорами). Вендоры, как правило, поставляют продукты, которые не связаны с конкурентными преимуществами и являются высоко стандартизованными. То, что во всех компаниях примерно одинаково и не завязано на уникальные компетенции, но снимает головную боль. Заказ на такого рода вещи - достаточно простые, однако необходимые - передается вендорам. Следует заметить, что существуют также и сложные, однако при этом все равно стандартные продукты необходимые широкому кругу банков. Их тоже поставляют вендоры.

Внутренние же команды производят два типа вещей: во-первых, продукты, связанные с базовыми банковским операциями - ценообразованием, риск-менджментом. В этих продуктах банк стремится иметь софт, который позволяет ему максимально отвечать потребностям клиентов и идти впереди конкурентов.

Например, это могут быть интегрированные операции. Компания осуществляет переводы по счетам, зарплатный проект через конкретный банк и перечисляет через него зарплаты всем своим подразделениям, в том числе, зарубежным филиалам. При этом одновременно надо совершать валютный обмен. Вот эти два типа операций на уровне программных продуктов можно совместить - и предложить клиенту в качестве одного синтетического продукта. Клиенту удобно, что разные сервисы банка он получает в виде единого интегрированного решения.

Во-вторых, внутренний технологический центр должен разрабатывать инновационные продукты. Когда бизнес придумывает новый продукт или новую схему обслуживания клиента, ему необходимо иметь близко сидящую технологическую команду, которая вместе с ним будет итеративно идти к решению поставленной задачи. Тут начинается настоящий коворкинг. Когда не бизнес дает четкую спецификацию на разработку, а идет именно совместное изобретение решения на стыке бизнеса и ИТ. В этом случае просто необходимо иметь внутреннюю команду. Которая сидит рядом, заинтересована в результате и не обременена контрактными сложностями.

Именно такая внутренняя команда Дойче Банка расположена в России. Топографически наше подразделение сидит не очень близко к трейдинг-деску, к другим бизнесам, которые располагаются, как правило, в крупных международных финансовых центрах, - тем не менее мы являемся неотъемлемой частью ДБ. Мы никоим образом не вендор. В виде примера похожей структуры на российском рынке можно привести пару Сбербанк - СберТех.

У нас примерно то же самое. У Дойче Банка как такового есть достаточно большое количество дочерних бизнесов. Все они входят в состав группы ДБ и обслуживают его интересы. Другим организациям мы свои услуги не предлагаем.

- орее, наоборот, для российских инвестиционных банков такая модель не очень характерна. Она распространена у глобальных банков: "присоединенные" конструкции подобного вида (captive) есть и у Голдман Сакс, и у Джи Пи Морган, и у других игроков. Как правило, они базируются в Индии; довольно часто - в Восточной Европе (Польша, Чехия). Дойче Банк сделал подобную модель в России. Это, по-видимому, единственный российский captive в международном инвестиционном банке. Просто ДБ сразу застолбил здесь собственную ИТ-площадку, притом достаточно давно (в 2001 году). А конкуренты (UBS, Ситибанк) пошли на российский рынок через вендоров.

- Численность персонала в российском технологическом центре Дойче Банка - около тысячи сотрудников. Но у нас есть центры и в других странах. В штате Северная Каролина в Америке работает около 900 человек, в Индии, куда мы пришли относительно недавно, тоже около тысячи сотрудников, в Румынии - примерно 500 человек. Эти центры были созданы именно в названных географических зонах, в первую очередь из соображений операционного удобства и наличия высококлассных специалистов на локальном рынке. Смысл в том, чтобы площадки были более-менее распределены в соответствии с часовыми зонами и имели достаточное количество специалистов в нужной области на рынке труда.

- Работа, относящаяся к зоне поддержки операционной способности, требует работы в определенном часовом режиме. Дойче Банк - глобальная структура, он совершает операции, в общем, во всех точках земного шара. Глобальный банк должен иметь непрерывный цикл работы: в одном месте что-то сделали, в следующем подхватили эстафету. Но непрерывный операционный цикл - это история про поддержку, не про разработку. Нет задачи реализовать в непрерывном режиме все наши проекты.

Задача разработки скорее состоит в том, чтобы иметь возможность привлекать к своей работе талантливых людей во всем мире. ИТ-индустрия заключается в людях. Наша эффективность, наша способность решать конкретные задачи жестко и напрямую зависит от того, есть ли у нас сотрудники соответствующей квалификации.

- Москва и Петербург - два центра, которые всасывают в себя талантливых людей со всей страны. Мы ищем сотрудников по всей территории России. И даже за ее пределами. Несмотря на все геополитические сложности, у нас работают люди из Украины, Белоруссии, Казахстана и других соседних стран.

В год мы нанимаем порядка 200-250 новых сотрудников. Сейчас доросли до численности штата в тысячу человек - и хотели бы на какое-то время в этом состоянии стабилизироваться. До сих пор наше подразделение росло экспоненциально, мы каждый год прибавляли, и прибавляли, и прибавляли людей. Сейчас достигли зоны комфорта и теперь попробуем работать именно в ней, набирая задачи пропорционально численности сотрудников. Расти бесконечно - тяжело.

В смысле нахождения и удержания талантов в Дойче Банке все хорошо. Могу даже похвастать, что ИТ-команды некоторых крупных московских банков выстроены вокруг людей, которые начинали работать у нас. ВТБ, Сбербанк, Ренессанс Капитал - для их ИТ- подразделений мы на определенном этапе сыграли роль своего рода доноров. С одной стороны, тогда было тяжело, потому что нам пришлось восстанавливаться, с другой стороны, конкуренция все-таки закаляет. Кроме того, приятно сознавать, что наша школа высоко ценится на рынке и оценка подтверждается практикой хедхантинга.

Сейчас экономическая ситуация в стране несколько ухудшилась, а Дойче Банк - стабильный и серьезный работодатель. Поэтому отток кадров существенно снизился. Но в целом вопросы трудовой миграции в ИТ-среде всегда достаточно актуальны. Мы, со своей стороны, стремимся удерживать ценных сотрудников карьерным ростом, интересными проектами мирового класса.

Нашим сотрудникам нет надобности уезжать из России по причине того, что у них здесь нет перспектив карьерного роста или по-настоящему интересных задач. Другое дело, если человеку хочется объездить мир. А мир велик.

- Мы коммерческая организация, разрабатываем продукты, используемые за пределами России и, соответственно, вопросы импортозамещения перед нами не стоит. Мы продолжаем использовать те платформы и программное обеспечение, которое является лучшим в своем классе и наиболее подходит нам по соотношению цена/качество. Конечно, вопрос импортозамещения будет стоять в российских государственных организациях.

Перед нами стоят другие задачи. Позволю себе напомнить, что о том, как повлиял на работу ДБ кризис, довольно подробно рассказал вашему журналу глава российского Дойче Банка Павел Теплухин в феврале. Речь в его интервью шла о том, что перед нами сейчас стоит задача, в частности, упростить продуктовую линейку и уменьшить риски (банк должен стать менее закредитованным, более устойчивым, увеличить норматив достаточности капитала). Далее, банк должен сфокусироваться на стратегических клиентах - и работать с ними по самому широкому спектру продуктов. Кроме того, ДБ придется сократить количество стран присутствия или, в некоторых случаях, изменить масштаб присутствия там. Все это неизбежно повлечет за собой изменение локальных продуктовых линеек.

Существенные изменения происходят и в технологиях. Причина заключается в том, что за последние годы уровень внимания регуляторов к банкам сильно вырос. Поэтому технологические цели сейчас сильно сместились. Раньше превалировала задача заработать больше денег и при этом дать клиентам лучший сервис, а сейчас стоит задача сделать бизнес-процессы такими, чтобы удовлетворить более жестким требованиям регуляторов. Прозрачность, риски, быстрая сверка сделок, отчетность в режиме реального времени - вот на что тратится много усилий. Раньше мы это тоже делали, но сейчас фокусируемся именно на этих задачах все больше и больше.

Это не только российский, но глобальный тренд. Понятно, что на локальном рынке банк должен соответствовать требованиям локального регулятора.

- Эта опасность вполне реальна, и в отношении нее принимаются столь же реальные ответные меры. У ДБ есть большой центр во Франкфурте, который следит за периметром сети, мониторит все параметры на постоянной основе. Наше подразделение в этом вопросе полагается на коллег. Серьезных опасностей пока не переживали, а те ситуации, которые возникали, Франкфурт каждый раз быстро купировал.

Линии защиты существуют, их не одна и не две. Существуют жесткие стандарты по их соблюдению. Со своей стороны, мы аккуратно и неукоснительно следуем всем предписанным риск-политикам.

- Дойче Банк знаменит, в первую очередь, своей компетенцией на рынке форекс. Технологический Центр, соответственно, делает очень хорошие продукты для осуществления всего спектра конверсионных операций и операций с валютными деривативами. Разрабатываются они, в том числе, здесь, в российском подразделении. Также делаем достойный продукт для операций с акциями, хотя на рынке долевых активов мы не являемся лидерами, но уверенно идем в первой пятерке.

В последние полгода активно разрабатываем направление финансовых технологий, так называемый финтех, вошли в несколько стартапов. Сейчас технологические проекты в области финансовых сервисов (FinTech) считаются одним из самых перспективных (а потому востребованных) направлений для стартапов. Существует два основных вида продуктов в сегменте финтеха. Первый - это софт и услуги финансовым сервисам. Второй тип новых финансовых технологий ориентирован на конечного потребителя. Потенциально он может составить конкуренцию традиционным поставщикам финансовых услуг - тем же банкам - в борьбе за массового клиента. Понятно, что традиционные банки очень интересуются этим направлением.

В основе этих технологий, в частности, в основе ряда решений, лежит технология blockchain, распределенной базы данных. Блокчейн - это возможность представить всю совокупность учетно-расчетных данных в виде постоянно обновляющегося компьютерного файла. Она формируется как непрерывно растущая цепочка блоков с записями о произведенных транзакциях. Причем записей может быть почти бесконечно много. Правила формирования цепочек и внутреннее устройство блоков защищают от повторной траты ранее израсходованных средств или ошибочных транзакций. При этом, хотя информация не шифрована и доступна в открытом виде, но она абсолютно надежно защищена от последующих изменений криптографически (через хэш-цепочки). Кроме того, очень важно, что это распределенная технология, сетевая, здесь нет единого центра. Поскольку информация хранится (и меняется) сразу у всех участников, то ее невозможно исказить или подменить. Таким образом, сама структура "блокчейн" надежно защищает от ошибок и злонамеренных действий.

В общем, не буду вдаваться в подробности, но это революционная технология. Она дает возможность хранить в открытом виде и надежно обновлять в реальном времени огромные массивы информации о транзакциях. Сейчас есть ощущение, что эта технология дает возможность перевести существенную часть учетно-расчетного бизнеса на принципиально новый уровень как с точки зрения безопасности и надежности, так и с точки зрения прозрачности операций.

Иными словами, похоже, что здесь грядет революция.

- Да, мы ищем интересные стартапы в сфере финтеха, входим в них тем или иным способом, а затем смотрим, как можем их использовать в своей бизнес-модели. Пока что это напоминает достаточно осторожное вхождение в незнакомую реку.

- Да. У нас есть направление корпоративной социальной ответственности, в рамках которого мы делаем довольно много разных вещей. Сюда входит работа с детскими домами, адресная помощь пожилым людям, другим незащищенным слоям населения (например, мы помогаем подросткам с выбором профессии). Мы не осуществляем в проекты такого рода крупных денежных вливаний, развиваем волонтерство, в которое наши сотрудники достаточно сильно вовлечены.

Быть коммерчески успешными - это, конечно, наша первоочередная задача, но этого мало, чтобы построить успешный бизнес. Именно поэтому мы считаем важным быть также социально ответственной компанией и вносить свой вклад в развитие общества.