Владислав Кочетков
(Вестник НАУФОР №4-5)

02.06.2020

ЖИЗНЬ ПОСЛЕ УДАЛЕНКИ

Удаленная работа, «удаленка» стала главной темой для российского финансового (да и не только) бизнеса весной 2020 года. Наверное, косвенным индикатором здесь могут быть деловые конференции. За решением о введении режима самоизоляции последовала недельная растерянность деловых сообществ - а затем конференции начали проводиться в цифровых форматах, причем в небывалых количествах. При этом вне зависимости от темы (будь то финтех или хеджирование рисков) спикеры говорили только о том, как они успешно перешли на удаленную работу или же пытались продавать свои решения для нее. Так что лично я эти мероприятия посещать перестал. Во-первых, из-за того, что «Финам» перешел на дистанционную работу довольно-таки легко, за пару недель до начала проведения таких конференций. Во-вторых, меня в значительно большей степени интересуют бизнес-модели, которые придут на рынок после завершения самоизоляции.

Простота перехода брокеров на удаленную работу понятна. Они исторически были более цифровизованы, чем банки, давно умеют дистанционно открывать счета, имеют продвинутые личные кабинеты, которые позволяют клиентам самостоятельно подключать и отключать услуги, создали распределенные службы поддержки, в том числе на основе искусственного интеллекта. Кроме того, многие сотрудники и без того имели возможность для удаленной работы, так что большой боли переход на карантинный режим не вызвал. Вся процедура заняла несколько дней (выходных), в течение которых были расширены мощности для удаленного доступа, проведен ряд других процедур. Например, был запущен чек-лист, показывающий, как подключен пользователь, какое у него соединение с оператором, надежность Wi-Fi или LAN соединения. На складах компании был сформирован (и поддерживается) запас техники на случай выхода из строя той, что находится в эксплуатации. Кроме того, корпоративная курьерская служба находится в состоянии повышенной готовности на случай, если сотрудник не сможет приехать в офис для замены оборудования.

Вопрос замены оборудования, кстати, оказался неожиданно актуальным, поскольку выяснилось, что не у всех сотрудников есть ноутбуки и стационарные ПК - кто-то привык обходиться смартфоном. Еще одна проблема, которая не была предусмотрена заблаговременно, - работа трейдеров, привыкших к наличию на рабочем месте 4-6 мониторов. Двух мониторов домашнего ПК им просто не хватало. ИТ-специалисты оперативно подобрали необходимую конфигурацию для домашнего компьютера, позволяющую масштабировать изображение удаленных экранов на локальные мониторы, предоставив их в необходимой диагонали. В целом же, в технологическом плане обошлось без заметных форс-мажоров. Самым большим из них было отключение электричества в офисе, после которого нужно было оперативно перезапустить несколько сотен машин, не подключенных к источникам бесперебойного питания, силами двух дежурных.

По итогам перехода на удаленную работу мы сократили количество сотрудников, ежедневно присутствующих в центральном офисе, с 750 до 30 человек. Правда, получилось это не сразу. В течение нескольких дней многие приезжали на работу просто в силу инерции или потому, что им было не очень удобно и привычно работать из дома. Пришлось даже прибегнуть к административным мерам, введя списки людей, которым можно присутствовать в офисе. Оставшись дома, сотрудники, похоже, соблюдали правила самоизоляции - коронавирус был диагностирован только у одного из них, протекал в легкой форме.

Существенно более серьезной проблемой удаленной работы оказалась не технология, а психология. После того, как схлынула волна желающих работать в офисе, мы столкнулись с ухудшением настроя персонала, вплоть до какой-то депрессии у отдельных сотрудников. На внутреннем портале нами был введен индекс настроений, в рамках которого сотрудники могут оценить свой настрой, ежедневно в голосовании принимают участие не менее 180 человек. С теми, кто поставил негативную оценку, оперативно связываются коллеги из HR-подразделения, выясняют, что происходит. Чаще всего причина минорных настроений оказывается нехватка общения, дискомфорт от постоянного нахождения в одном месте. Как правило, даже дружеской беседы оказывалось достаточно, чтобы настроение сотрудника улучшилось. Бывали и более серьезные причины. Например, один из «миноров» рассказал о ситуации в тульской больнице, где работает его мать. В итоге мы оказали этому медучреждению спонсорскую помощь. Понятно, что запросов на материальную поддержку оказалось достаточно много. В итоге мы перешли на модель, когда первичный фандрайзинг осуществляется силами сотрудников, а компания удваивает собранную ими сумму. Было реализовано много мероприятий по повышению индекса настроений: от флешмобов в социальных сетях до возможности отправить коллеге смешную «карантинку» на внутреннем сайте.

Конечно, вопросы на внутреннем сайте касались не только психологии, но и стратегии компании, прогнозов по ситуации в экономике, опасений потери работы. Эти темы закрывались за счет регулярных интервью топ-менеджмента, который раскрывал волнующие сотрудников проблемы.

После этапов «хотим в офис» и «преодоление депрессии» наступил третий, вполне ожидаемый - «не хотим в офис». Сотрудники, поняв, сколько времени и денег они экономят на дороге, осознав ценность возможности дополнительного общения с близкими, начали задавать вопросы, смогут ли они продолжить работать из дома после отмены самоизоляции. Тут у нас пока нет четкого ответа. Очевидно, что многие смогут, никаких принципиальных возражений тут быть не может. Два месяца удаленной работы показали, что эффективность компании не снизилась, задачи решаются, причем нередко более высокими темпами, чем раньше, в том числе за счет фактического увеличения рабочего дня, которое произошло на «удаленке». С другой стороны, многие консультанты сейчас говорят о том, что качество работы сотрудников в условиях самоизоляции имеет тенденцию к постепенному снижению. Не могу подтвердить это наблюдение на примере «Финама», но, возможно, это связано со спецификой организации наших бизнес-процессов и подходов к оценке. Несмотря на наличие инструментария, который позволяет подсчитать количество нажатий на клавиатуру, минуты, проведенные в телефонном агенте, и десятки других параметров, мы ориентируемся на сроки и качество решения задач. Менеджмент бдит, работа идет.

Но тут есть другая проблема - нехватка коммуникаций внутри менеджмента. Именно в рамках этой новой проблемы традиционно возникают новые идеи, которые позволяют бизнесу развиваться. Дистанционные инструменты позволяют эффективно проводить планерки, но никак не заменяют случайной встречи в коридоре офиса, по итогам которой может возникнуть новый перспективный проект. Впрочем, 80% новых проектов, в любом случае, являются результатом коммуникаций менеджеров. Так что, перейдя к постепенной десамоизоляции, мы первыми вывели на работу порядка 70 ключевых профессионалов. Для начала они работают в офисе два дня в неделю, - соблюдая (само собой!) все санитарные нормы. А такое соблюдение - то еще удовольствие, как подтвердит любой, хоть раз проводивший часовое совещание в маске и перчатках.

Очевидно, что будущее - за некой гибридной моделью. С одной стороны, как уже сказано, часть сотрудников предпочитает работать удаленно. С другой стороны, новые требования к безопасности сотрудников, скорее всего, физически не позволят вывести в офис всех тех людей, которые присутствовали в нем до пандемии. Пока мы исходим из того, что у каждого топ-менеджера будет один или два дня в неделю, когда он будет работать со своими сотрудниками в докризисном режиме. И, вероятно, один день, когда в офисе будет собираться весь менеджмент. Для соблюдения социальной дистанции возможен переход на некий формат посменной работы, когда одно рабочее место используется в разные дни разными сотрудниками. При переходе на такой формат потребуется увеличение площади переговорных и сокращение количества участников совещаний.

В общем, нас ждут еще, как минимум, два интересных этапа: «back into office» и «большая перестройка».